OKR memberi tahu Anda apa yang Anda inginkan. Mereka tidak memberi tahu Anda apa yang benar.
OKR adalah perubahan terbaru dalam pola empat puluh tahun: penyelarasan tujuan yang dikemas ulang sebagai pengukuran kinerja. Argumen di bawah ini adalah argumen yang akan dibuat oleh seorang arsitek pengukuran — bahwa OKR, seperti Balanced Scorecard sebelumnya, menutup kesenjangan yang berbeda dari yang sering mereka dibeli untuk menutup.
Apa yang dilakukan OKRs dengan baik
Objectives and Key Results adalah kerangka penetapan tujuan, dan mereka melakukan apa yang kerangka penetapan tujuan lakukan dengan baik: memfokuskan perhatian, menyelaraskan tim di sekitar prioritas bersama, dan menciptakan bahasa yang sama untuk apa yang ingin dicapai organisasi dalam suatu periode. Untuk tujuan itu, mereka berhasil — dan para pendukungnya benar bahwa kejelasan niat sangat berharga.
Ketegangan dimulai ketika Key Results dibaca sebagai sistem pengukuran — diasumsikan memberi tahu Anda apakah proses-proses sehat dan apakah krisis sedang terbentuk. Itu adalah pertanyaan yang berbeda dari apakah tujuan tercapai, dan itulah penafsiran yang dipermasalahkan oleh tulisan ini.
OKR memberi tahu Anda apakah Anda mencapai tujuan Anda pada akhir periode. Sistem pengukuran memberi tahu Anda apakah proses operasional Anda berkinerja dalam batas yang diperlukan untuk tetap bertahan — secara terus-menerus, bukan setelah kejadian. Kedua pertanyaan itu layak diajukan. Hanya yang kedua yang mendeteksi masalah sebelum menjadi krisis.
Argumen struktural
Klaim yang akan dibantah oleh para pendukung OKR adalah ini: bahwa sistem penyelarasan tujuan memiliki batas arsitektural yang sama. Key Results adalah metrik yang melekat pada tujuan. Mereka tidak dikalibrasi terhadap riwayat proses, tidak membawa batas proses alami, dan tidak teragregasi ke atas menjadi klaim strategis yang terkonfirmasi. Menurut pandangan ini, mereka menghasilkan catatan penyelesaian di akhir periode, bukan sinyal selama periode berlangsung.
Sebuah organisasi dapat mencapai sebagian besar Hasil Utamanya sementara proses intinya memburuk — retensi menurun, keandalan pasokan merosot, cadangan terkikis — jika tidak ada satu pun dari proses tersebut yang terhubung secara struktural dengan kerangka kerja tersebut. Seorang pembela OKR akan menjawab bahwa ini adalah penyalahgunaan, bukan kekurangan: OKR tidak pernah dimaksudkan untuk membawa pemantauan operasional, dan organisasi yang mengharapkannya telah memegang instrumen yang salah. Jawaban itu adil, dan justru di situlah intinya.
Tujuan: memasuki tiga pasar baru. Hasil Kunci: menandatangani lima belas perjanjian distribusi pada akhir periode. Pada peninjauan: sebelas ditandatangani, dinilai sebagai keberhasilan. Sementara itu, retensi menurun tajam dan jaringan yang ada terdegradasi. Kerangka kerja tidak mengukur hal-hal tersebut, karena hal-hal itu tidak pernah ditetapkan sebagai tujuan.
A Stability area dipantau secara terus-menerus. Sebuah indikator retensi melintasi batas bawahnya di awal periode. Sebuah penyelidikan dimulai, penyebab ditemukan, respons diterapkan sebelum rapat tinjauan. Penurunan kualitas tersebut berhasil ditangkap saat masih kecil.
Masalah yang sama, merek yang berbeda
OKR muncul dari industri semikonduktor pada tahun 1970-an dan menyebar melalui perusahaan teknologi pada tahun 2000-an. Mereka menyempurnakan Manajemen Berdasarkan Tujuan, kerangka kerja 1954 yang memulai tradisi penyelarasan tujuan. Kosakata berubah; dalam pembacaan ini, arsitekturnya tidak.
Kerangka penyelarasan tujuan memberi tahu organisasi apa yang harus dituju. Namun, kerangka tersebut tidak dengan sendirinya memberi tahu apakah fondasinya tetap kokoh saat organisasi itu mengarah pada tujuan tersebut. Seorang pelari yang fokus pada garis finis tetapi tidak dapat merasakan lututnya yang cedera akan menyelesaikan perlombaan dengan cedera, atau tidak sampai sama sekali. Garis finis bukanlah masalahnya. Tidak adanya pengawasan terhadap lutut saat pelari berlari itulah masalahnya.
The counter-argument deserves its place: a well-run OKR cycle includes health metrics, and a disciplined team will notice the knee. True. The structural point is only that nothing in the framework requires it — the watching is left to judgement, and judgement is exactly what fails under pressure.
Tidak saling eksklusif
Di sinilah versi jujur dari argumen tersebut berakhir, dan itu bukan sebuah penolakan. OKR mengkomunikasikan niat strategis dan memfokuskan tim pada tujuan. Tumpukan pengukuran berkelanjutan memastikan apakah fondasi yang diperlukan untuk mencapainya masih bertahan. Ini adalah fungsi yang berbeda, dan keduanya sah.
Sebuah organisasi dapat menetapkan arah dengan OKR dan memantau kelayakan jalan dengan stack. OKR memberi tahu tim ke mana harus pergi. Stack memberi tahu manajer apakah kendaraan dapat menempuh perjalanan. Tidak ada yang menggantikan yang lain, dan siapa pun yang menjual salah satu sebagai yang lain — dalam arah mana pun — adalah melebih-lebihkan.
Sebuah organisasi regional menjalankan OKRs selama dua tahun dengan tingkat pencapaian yang secara konsisten tinggi. Pada tahun ketiga, sebuah program runtuh — bukan karena tujuannya salah, tetapi karena kapasitas staf yang dibutuhkan untuk mewujudkannya telah terkikis secara diam-diam selama delapan belas bulan. Dua pejabat senior Field mengundurkan diri. Pengetahuan mereka tidak pernah didokumentasikan. Kohort berikutnya tidak memiliki hubungan yang menjadi dasar kepercayaan masyarakat.
Tidak satu pun dari ini terlihat dalam kerangka tersebut. Retensi bukanlah Hasil Kunci. Retensi pengetahuan bukanlah sebuah tujuan. OKR-OKR tersebut mengukur hasil yang diserahkan, bukan kondisi yang diperlukan untuk menghasilkannya.
A continuity area with a module for staff capacity would have flagged the pattern within the first few months of an eighteen-month slide, leaving well over a year to respond. Instead there was a collapse and a funder review. A committed OKR practitioner might have caught it too — but nothing in the framework obliged anyone to look.
Membawa pergi
OKR adalah sistem penyelarasan tujuan, bukan sistem pengukuran. OKR memberi tahu Anda apa yang telah Anda capai pada akhir periode. Namun, OKR itu sendiri tidak memberi tahu Anda apakah fondasi tetap kokoh saat Anda bekerja.
Key Results adalah target, bukan ambang batas yang dikalibrasi. Tanpa kalibrasi dari riwayat proses dan batas alami, mereka hanya menampilkan kegagalan — bukan penyimpangan bertahap yang mendahuluinya.
OKR dan tumpukan pengukuran memiliki fungsi yang berbeda. Satu menetapkan arah. Satu memantau apakah organisasi dalam kondisi untuk menjalaninya. Keduanya sah. Tidak ada yang merupakan pengganti yang lain.
Dasar-dasar yang tidak dipantau oleh OKR adalah yang menyebabkan keruntuhan. Kapasitas staf, keandalan pasokan, cadangan, pengetahuan institusional. Tumpukan mengawasi mereka terus-menerus; kerangka tujuan tidak dibangun untuk itu.
Argumen lengkapnya ada di Buku III.
Ini menjelaskan mengapa sistem penyelarasan tujuan dan sistem pengukuran adalah instrumen yang berbeda — dan mengapa sebuah organisasi membutuhkan keduanya.
Get the Trilogy on Amazon →MetriqOne · Bukti tanpa gangguan · metriq.one