OKRs tell you what you want. They do not tell you what is true.
OKRs are the latest turn in a forty-year pattern: goal alignment repackaged as performance measurement. The case below is the one a measurement architect would make — that OKRs, like the Balanced Scorecard before them, close a different gap than the one they are often bought to close.
What OKRs do well
Objectives and Key Results are a goal-setting framework, and they do what goal-setting frameworks do well: focus attention, align teams around shared priorities, and create a common language for what an organisation is trying to achieve in a period. For that purpose, they work — and their advocates are right that clarity of intent is worth a great deal.
The tension begins when Key Results are read as a measurement system — assumed to tell you whether the processes are healthy and whether a crisis is building. That is a different question from whether the objective was met, and it is the reading this piece takes issue with.
OKRs tell you whether you reached your objective by the end of the period. A measurement system tells you whether your operational processes are performing within the bounds required to remain viable — continuously, not in hindsight. Both questions are worth asking. Only the second detects a problem before it becomes a crisis.
The structural argument
The claim OKR advocates would contest is this one: that goal-alignment systems share an architectural ceiling. Key Results are metrics attached to objectives. They are not calibrated against process history, they carry no natural process limits, and they do not aggregate upward into a confirmed strategic claim. On this account they produce completion records at the end of a period, not signals during it.
An organisation can reach most of its Key Results while its core processes deteriorate — retention falling, supply reliability dropping, reserves eroding — if none of those processes are structurally connected to the framework. A defender of OKRs would answer that this is a misuse, not a flaw: OKRs were never meant to carry operational monitoring, and an organisation that expected them to was holding the wrong instrument. That answer is fair, and it is also the whole point.
Objective: enter three new markets. Key Result: sign fifteen distribution agreements by period end. At review: eleven signed, graded a success. Meanwhile retention fell sharply and the existing network degraded. The framework did not measure those, because they were never set as objectives.
A stability area monitored continuously. A retention indicator crosses its lower limit early in the period. An investigation opens, a cause is found, a response is deployed before the review meeting. The deterioration is caught while it is still small.
The same problem, a different brand
OKRs came out of the semiconductor industry in the 1970s and spread through technology firms in the 2000s. They refine Management by Objectives, the 1954 framework that began the goal-alignment tradition. The vocabulary changed; on this reading the architecture did not.
Goal-alignment frameworks tell an organisation what to aim at. They do not, by themselves, tell it whether its foundations are holding while it aims. A runner fixed on the finish line who cannot feel a failing knee finishes injured, or not at all. The finish line is not the problem. The absence of anything watching the knee while the runner runs is the problem.
Das Gegenargument hat seine Berechtigung: Ein gut geführter OKR-Zyklus beinhaltet Gesundheitsmetriken, und ein diszipliniertes Team wird das Problem bemerken. Stimmt. Der strukturelle Punkt ist jedoch, dass nichts im Framework dies vorschreibt – das Beobachten bleibt dem Ermessen überlassen, und genau dieses Ermessen versagt unter Druck.
Nicht gegenseitig ausschließend
Hier landet die ehrliche Version des Arguments, und es handelt sich nicht um eine Zurückweisung. OKRs vermitteln strategische Absicht und richten Teams auf das Ziel aus. Ein kontinuierlicher Mess-Stack bestätigt, ob die notwendigen Grundlagen dafür bestehen. Das sind unterschiedliche Funktionen, und beide sind legitim.
Eine Organisation kann mit OKRs die Richtung vorgeben und mit einem Stack die Fahrtüchtigkeit überwachen. Das OKR sagt dem Team, wohin es gehen soll. Der Stack sagt dem Manager, ob das Fahrzeug die Reise schaffen kann. Keines ersetzt das andere, und wer Ihnen das eine als das andere verkauft – in beide Richtungen – übertreibt maßlos.
Eine regionale Organisation führte zwei Jahre lang OKRs durch, mit durchgehend hohen Erfolgsquoten. Im dritten Jahr brach ein Programm zusammen – nicht, weil die Ziele falsch waren, sondern weil die zur Umsetzung benötigte Personalkapazität über achtzehn Monate hinweg unbemerkt geschwunden war. Zwei leitende Field-Offiziere verließen die Organisation. Ihr Wissen wurde nie dokumentiert. Die nächste Gruppe verfügte nicht über die Beziehungen, auf denen das Vertrauen der Gemeinschaft beruht.
Nichts davon war im Framework sichtbar. Mitarbeiterbindung war kein Key Result. Wissenssicherung war kein Ziel. Die OKRs maßen die Ergebnisse, nicht die Voraussetzungen, die zu deren Erreichung notwendig waren.
Ein Continuity-Bereich mit einem Modul für Personalkapazität hätte das Muster innerhalb der ersten Monate eines achtzehnmonatigen Rückgangs erkannt, sodass mehr als ein Jahr zur Reaktion geblieben wäre. Stattdessen kam es zum Zusammenbruch und zu einer Überprüfung durch den Geldgeber. Ein engagierter OKR-Practitioner hätte es vielleicht auch bemerkt – aber nichts im Framework verpflichtete jemanden, hinzusehen.
Wegbringen
OKRs sind ein Zielausrichtungssystem, kein Messsystem. Sie zeigen Ihnen, was Sie bis zum Ende des Zeitraums erreicht haben. Sie sagen Ihnen jedoch nicht von selbst, ob die Grundlagen während der Arbeit gehalten haben.
Key Results sind Zielvorgaben, keine kalibrierten Schwellenwerte. Ohne Kalibrierung durch Prozesshistorie und natürliche Grenzen zeigen sie Misserfolg auf – nicht das schleichende Abweichen, das ihm vorausgeht.
OKRs und ein Measurement Stack erfüllen unterschiedliche Funktionen. Das eine gibt die Richtung vor. Das andere überwacht, ob die Organisation in der Lage ist, diesen Weg zu gehen. Beide sind legitim. Keines ersetzt das andere.
Die Grundlagen, die OKRs unbeaufsichtigt lassen, sind diejenigen, die den Zusammenbruch verursachen.
Das vollständige Argument befindet sich in Buch III.
Es legt dar, warum Zielausrichtungssysteme und Messsysteme unterschiedliche Instrumente sind – und warum eine Organisation beide benötigt.
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