Ang mga OKR ay nagsasabi sa iyo kung ano ang gusto mo. Hindi nila sinasabi sa iyo kung ano ang totoo.

Ang mga OKR ay ang pinakabagong pag-ikot sa isang apatnapung-taong pattern: ang pagkakahanay ng layunin na na-repackage bilang pagsukat ng pagganap. Ang kaso sa ibaba ay ang gagawin ng isang arkitekto ng pagsukat — na ang mga OKR, tulad ng Balanced Scorecard bago sa kanila, ay nagsasara ng ibang agwat kaysa sa agwat na madalas nilang binibili upang isara.

Ano ang mga magagaling na aspeto ng OKRs

Ang Mga Layunin at Pangunahing Resulta ay isang balangkas ng pagtatakda ng mga layunin, at ginagawa nila ang mga bagay na mahusay na ginagawa ng mga balangkas ng pagtatakda ng layunin: ituon ang atensyon, pagtugmain ang mga koponan sa mga pinagsasaluhang prayoridad, at lumikha ng isang karaniwang wika para sa kung ano ang sinusubukan ng isang organisasyon na makamit sa isang panahon. Para sa layuning iyon, sila ay epektibo — at tama ang kanilang mga tagapagtaguyod na ang kalinawan ng intensyon ay may malaking halaga.

Ang tensyon ay nagsisimula kapag ang mga Susing Resulta ay binabasa bilang isang sistema ng pagsukat — inaakalang magsasabi sa iyo kung ang mga proseso ay malusog at kung may nalalapit na krisis. Iyon ay isang ibang tanong kumpara sa kung natugunan ba ang layunin, at ito ang pagbasa na kinokontra ng artikulong ito.

Ang argumentong estruktural

Ang pag-aangkin na tututulan ng mga tagapagtaguyod ng OKR ay ito: na ang mga sistema ng pagkakahanay ng layunin ay may isang arkitektural na kisame. Ang mga Pangunahing Resulta ay mga sukatan na naka-attach sa mga layunin. Hindi sila naka-calibrate laban sa kasaysayan ng proseso, wala silang natural na limitasyon ng proseso, at hindi sila nagtitipon paitaas sa isang kumpirmadong pahayag na estratehiko. Sa ganitong pananaw, lumilikha sila ng mga talaan ng pagkumpleto sa katapusan ng isang panahon, hindi mga senyales sa panahon nito.

Ang isang organisasyon ay maaaring maabot ang karamihan sa mga Pangunahing Resulta nito habang lumalala ang mga pangunahing proseso nito — bumabagsak ang retention, bumababa ang reliability ng supply, nauubos ang reserves — kung wala sa mga prosesong iyon ang nakakonekta sa balangkas sa paraang estruktural. Sasagutin ng isang tagapagtanggol ng OKRs na ito ay isang maling paggamit, hindi isang depekto: ang OKRs ay hindi kailanman nilayon upang magdala ng operasyonal na pagmomonitor, at ang isang organisasyon na umaasang gagawin nila iyon ay hawak ang maling instrumento. Makatarungan ang sagot na iyon, at iyon din ang buong punto.

Parehong problema, ibang tatak.

Ang mga OKR ay nagmula sa industriya ng semiconductor noong 1970s at kumalat sa mga kumpanya ng teknolohiya noong 2000s. Pinino nito ang Management by Objectives, ang balangkas noong 1954 na nagsimula ng tradisyon ng pagkakahanay ng layunin. Nagbago ang bokabularyo; sa pagbasang ito, hindi nagbago ang arkitektura.

Ang mga balangkas ng pagkakahanay ng layunin ay nagsasabi sa isang organisasyon kung ano ang dapat nitong puntahan. Hindi nito, sa sarili lamang, sinasabi kung ang pundasyon nito ay nananatili habang ito ay pumupunta. Ang isang mananakbo na nakatutok sa finish line na hindi maramdaman ang kanyang nasasaktang tuhod ay matatapos na sugatan, o hindi man lang matatapos. Ang finish line ay hindi ang problema. Ang kawalan ng anumang nagbabantay sa tuhod habang tumatakbo ang mananakbo ang problema.

Ang kontra-argumento ay nararapat sa lugar nito: ang isang maayos na pinapatakbo na siklo ng OKR ay may kasamang mga panukat ng kalusugan, at ang isang disiplinadong koponan ay mapapansin ang tuhod. Totoo. Ang estruktural na punto ay walang anuman sa balangkas ang nangangailangan nito — ang pagmamasid ay iniiwan sa paghuhusga, at ang paghuhusga ay eksaktong nabibigo sa ilalim ng presyon.

Hindi magkahiwalay

Ito ang punto kung saan dumadapo ang tapat na bersyon ng argumento, at hindi ito isang pagwawalang-bahala. Ang mga OKR ay naghahatid ng intensyong estratehiko at nagtutuon ng mga koponan sa patutunguhan. Ang isang patuloy na stack ng pagsusukat ay nagpapatunay kung nananatili ang mga pundasyong kinakailangan upang marating ito. Ito ay magkaibang mga tungkulin, at parehong lehitimo.

Ang isang organisasyon ay maaaring magtakda ng direksyon gamit ang mga OKR at subaybayan ang kakayahang tumakbo sa pamamagitan ng isang stack. Sinasabi ng OKR sa koponan kung saan sila pupunta. Sinasabi naman ng stack sa manager kung kaya ng sasakyan ang biyahe. Walang pumapalit sa isa't isa, at sinumang nagbebenta sa iyo ng isa bilang kapalit ng isa — sa alinmang direksyon — ay nag-o-overstate.

takeout