Che aspetto ha realmente un'omissione
Un insieme di KPI progettato per confermare le intenzioni, le confermerà in modo affidabile, fino al momento in cui il divario tra intenzioni e realtà diventerà troppo grande per essere colmato. Produrrà dashboard verdi durante una deriva che si protrae da mesi. Invierà report puntuali che riassumono condizioni che non esistono più. Fornirà agli stakeholder dati precisi su aspetti errati.
Non si tratta di frode. Si tratta di architettura. Un sistema di misurazione progettato per monitorare se gli obiettivi strategici vengono effettivamente raggiunti farà esattamente questo, e niente di più. Non vi dirà se la realtà Field alla base di quei report, corrisponde all'intento strategico su cui si fondano gli obiettivi. Non è questo il suo scopo.
Il termine per descrivere ciò che un sistema del genere produce non è imprecisione. Il termine è omissione.
Il vuoto creato dall'omissione
Consideriamo cosa accade concretamente tra il momento in cui un'organizzazione si impegna a raggiungere un obiettivo strategico e il momento in cui ne presenta il resoconto. L'impegno viene assunto a un livello di astrazione: un obiettivo, una percentuale, una scadenza. La realizzazione avviene a un livello di dettaglio operativo: singole attività Field , decisioni quotidiane, vincoli di risorse non visibili in fase di pianificazione. Tra l'impegno e la rendicontazione, una catena di passaggi di consegne, riepiloghi e interpretazioni condensa ciò che è accaduto sul Field in un numero che si adatta al formato dell'obiettivo.
Ad ogni passaggio di consegne in quella catena, il segnale si affievolisce. Le sfumature a livello Field diventano un riepilogo locale. I riepiloghi locali diventano un rapporto dipartimentale. I rapporti dipartimentali diventano un dato sul cruscotto. Il dato sul cruscotto viene confrontato con l'obiettivo e contrassegnato in verde o in rosso. Quando il dato raggiunge chi prende le decisioni, la realtà operativa che lo ha prodotto potrebbe avere ben poco a che fare con ciò che l'obiettivo misurava.
Non si tratta di corruzione, né di negligenza. È la conseguenza strutturale di una catena di misurazione progettata per produrre dati da rendicontare, piuttosto che per rilevare le discrepanze tra quanto previsto e quanto effettivamente accade.
Cosa viene omesso
Gli elementi specifici che emergono da una serie standard di KPI sono sufficientemente coerenti da poter essere nominati.
Tasso di variazione, non solo posizione attuale. Un parametro che si trova ancora all'interno del suo intervallo target ma si sta muovendo costantemente verso il limite verrà visualizzato in verde fino a quando non diventerà rosso. Un'architettura di segnale cattura la traiettoria; un sistema di reporting cattura solo l'istantanea.
Il divario tra l'attività segnalata e i risultati verificati. Un team che invia i report puntualmente non è lo stesso di un team la cui attività sul campo corrisponde a quanto descritto nei report. Senza un livello di verifica a Field , la catena di reporting non dispone di un meccanismo per distinguere tra i due.
Deriva precoce nei processi che producono risultati che si manifestano tardivamente. Guasti strutturali, degrado della catena di approvvigionamento e lacune nella realizzazione dei programmi tendono ad avere lunghi tempi di preavviso tra l'allarme precoce e il risultato visibile. Un sistema di misurazione calibrato sui risultati arriverà sempre in ritardo. Un sistema di misurazione calibrato sui segnali di processo può arrivare con sufficiente anticipo per intervenire.
Non si tratta di modalità di guasto insolite. Sono le modalità di guasto standard delle organizzazioni che dispongono di infrastrutture di reporting sofisticate ma prive di un'architettura di segnalazione sottostante.
L'architettura che lo chiude
La differenza tra un sistema di reporting e un'architettura di segnale non risiede nella quantità di dati o nella qualità del software, bensì in ciò che il sistema di misurazione è stato progettato per rilevare.
Un sistema di reporting rileva se gli obiettivi sono stati raggiunti, segnalati e archiviati. È progettato per produrre una registrazione del rapporto tra intenti e risultati a intervalli regolari. Un'architettura di segnalazione rileva la deriva, ovvero il momento in cui un processo inizia a discostarsi dalla traiettoria prefissata, prima che la deriva diventi sufficientemente ampia da essere rilevabile in qualsiasi confronto con gli obiettivi. È progettata per produrre un allarme precoce, non una registrazione.
Il requisito strutturale per un'architettura di segnale è al tempo stesso semplice ed esigente: ogni processo impegnato necessita di una linea di base, di un limite naturale di processo e di una soglia di pre-segnale. Senza tutti e tre, il sistema di misurazione non è in grado di distinguere tra rumore e segnale. Produce numeri, non segnali.
La maggior parte dei sistemi KPI omette tutti e tre questi elementi per scelta, non per cattiveria, ma perché sono stati creati per confermare i dati, e la conferma non richiede una linea di base, un limite o una soglia. Richiede solo un obiettivo e un numero.
Esiste una versione più complessa di questo problema, e va affrontata qui. Nelle organizzazioni che operano da tempo, il divario tra il rapporto e la realtà sul campo non è più una sorpresa. È un'aspettativa. Chi ha partecipato a più di un ciclo di rendicontazione ha imparato, per esperienza, che il rapporto dirà una cosa e il Field ne mostrerà un'altra. Si sono adattati a questo divario: hanno trovato una soluzione, lo hanno integrato nel loro giudizio informale, hanno creato dei sistemi paralleli per compensarlo. L'architettura ufficiale di misurazione continua a produrre i suoi rapporti. Tutti sanno che non bisogna prenderli per oro colato. E nessuno segnala il problema, perché il divario è diventato la normalità.
Questa è una condizione più difficile da risolvere dell'ignoranza. Un'organizzazione che non sa che il suo sistema di misurazione è cieco può essere messa di fronte alla sua ignoranza. Un'organizzazione che lo sa, lo ha sempre saputo e ha semplicemente imparato a conviverci, quella organizzazione deve prima disfare un adattamento culturale prima ancora di dover risolvere un problema di architettura. Il rapporto non viene creduto. Eppure viene ancora prodotto, ancora archiviato, ancora citato. E il divario che colma continua ad allargarsi, secondo una tempistica che nessuno controlla ufficialmente.
L'omissione è strutturale. Per colmarla è necessaria un'architettura progettata per uno scopo diverso.
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